О взаимосвязи карьеры работника, системы оплаты труда и ранжировании должностей

Эту статью (служебную записку) я написал по личной просьбе генерального директора одной из знаковых украинских компаний, в которой я занимался вопросами реструктуризации, в том числе - вопросами создания эффективной системы оплаты. По сути это была статья-прощальная записка, написанная после того как я покинул компанию. На протяжении длительного времени мне так и не удалось дождаться волеизъявления учредителей о реформировании запутанной и мало контролируемой системы. Это объяснялось тем, что хаос в управлении людскими ресурсами компании, по сути, являлся отражением кадровой политики, проводимой одним из акционеров. Поэтому, учитывая наследие "советского прошлого" в организации управления компанией, ее структуру и размеры, я написал в своей служебной записке о ранжировании.

Если прочитать статью, то можно увидеть, что ранжирование больше относится к государственным служащим. Однако это не значит, что на частных предприятиях нет или не должно быть ранжирования. Ранжирование может быть как явным, так и скрытым. Оно всегда есть, и это заложено в природе самих людей. Вспомните детскую игру, где по очкам (количеству бросков в баскетбольное кольцо и т.п.) дети выбирают себе уровни: король, принц (или золото и серебро), ... и далее до последнего. Глупо отрицать, что с возрастом человек меняет восприятие своего положения в обществе. В первую очередь потому, что это положение относительно положения других членов социума и меняется со временем. Так и на предприятии, проблемы ранжирования отображают хаос, творящийся в кадровой политике и тормозящий развитие компании.

Для эффективного определения уровней окладов и часовых тарифных ставок принято производить ранжирование должностей - наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. На основании ранга рассчитывается для должности "вилки" оклада и часовые тарифные ставки.

Ключевым положением ранжирования является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания.

Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Анализ факторов позволяет создать оптимальную систему окладов.

Системы ранжирования (классификаторы) являются основой составления штатного расписания компании вне зависимости от вида собственности (например, Federal Wage System составляется на основании действующих заработных плат в частном секторе США).

Примеры существующих систем ранжирования (прилагаются):

1. Таблица-классификатор General Schedule для гражданских служащих “белых воротничков” США.
   Grade — ранг, определяемый в зависимости от квалификации (образования). Каждый ранг разбит на 10 шагов (Step). Существуют Супер-ранги для топ-менеджеров.
2. Система ранжирования компании N (одной из крупнейших компаний-операторов флота). Здесь градация подразумевает первичное разбитие рабочих мест (судов) на классы с дальнейшим ранжированием персонала по должностям. Выделены группы должностей. В зависимости от принадлежности к группе компания в своей системе управления определяет уровень бонусного стимулирования и дополнительного обеспечения (напр., компенсации проживания семей для офицеров).
3. Система карьерного роста, классификации и оплаты на гражданской службе в Германии.

Примечание: В приложениях приведены преимущественно государственные (муниципальные) системы ранжирования. Это связано с тем, что для примера приводятся открыто опубликованные системы. Классификатор N опубликован по прошествии срока давности. Дополнительная анонимная информация об абсолютных значениях зарплат в компаниях США в зависимости от образования, должности, опыта работы и географического расположения рабочего места доступна на сайтах http://www.payscale.com/ и http://www.wageexchange.com/

Карье́ра (итал. carriera — бег, жизненный путь, поприще) — продвижение вверх по служебной лестнице, успех в жизни.

В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональ-ным ростом.

С точки зрения работодателя, система карьерного роста сотрудников нацелена на решение следующего ряда задач:

• изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• достижение взаимосвязи целей организации и целей сотрудника;
• определение путей служебного роста , использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте;
• обеспечение направленности развития конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций или устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой и формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях.

Карьера отражает процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе и организации. В этой “лестнице” выделяют ступени (этапы карьерного развития):

1. Должностные ступени и уровни иерархии управления.
2. Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей на уровне мастерства.
3. Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рационализаторские предложения).
4. Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству).
5. Уровни материального вознаграждения и дохода.

Задачи HR по планированию и контролю деловой карьеры работника заключаются в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест.

В литературе по управлению персоналом указывается, что если работники не знают своих перспектив в данном коллективе, то это говорит о плохой постановке работы с персоналом. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться для своего продвижения.

Однако следует напомнить, что кадровая политика зиждется на основополагающих целях, политиках и стратегиях компании. То есть все надо начинать именно с головы, а не наоборот.

А.О. Чепок

Данный текст защищен авторским правом и предоставляется вам по свободной лицензии Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported License.